На главнуюПоискНаписать письмо
«Мне вообще везет с болотами»
Crocus Group взялась за возведение футбольных стадионов в Ростове-на-Дону и Калининграде к чемпионату мира-2018, хотя даже не подавала заявку, утверждает владелец группы АРАС АГАЛАРОВ. Почему именно эти два стадиона считаются самыми сложными с точки зрения строительства, какие проблемы возникли со сдачей объектов на острове Русский к саммиту АТЭС и почему, на его взгляд, несправедливы претензии жителей острова к Crocus Group по поводу ржавой воды, господин Агаларов рассказал в интервью газете «Коммерсантъ».

— После строительства объектов к саммиту АТЭС во Владивостоке вы неоднократно заявляли, что больше не будете работать по госконтрактам. Но в этом году Crocus стала подрядчиком по строительству двух стадионов к чемпионату мира по футболу — в Ростове-на-Дону и Калининграде. Зачем вы подали свою заявку в правительство?


— Мы не подавали заявку на строительство стадионов. Видимо, благодаря успешному опыту на острове Русский выбор пал на нас. В случае со стадионами суть в том, чтобы точно успеть построить вовремя. Я лично несу за это ответственность.

Наши стадионы — это два самых тяжелых объекта, они оба находятся на болотах. Например, для строительства в Калининграде придется установить более 2 тыс. свай, каждая из них 1,2 м в диаметре и 50 м в длину. То есть нужно установить 100 км свай. В Ростове-на-Дону понадобится забить 30 тыс. железобетонных свай. При этом цены для всех объектов будут примерно одинаковыми.

— Федеральные власти неоднократно поднимали вопрос о переносе стадиона в Калининграде из-за того, что строительство на острове Октябрьский оказывается слишком дорогостоящим. Например, было предложение по реконструкции старого стадиона «Балтика» в центре города. Какое-то решение уже было принято?

— Мы действительно рассматривали возможность реконструкции старого стадиона. Но реализовать этот вариант невозможно. Стадион находится в центре города, там узкие, старые улицы — 6 м в ширину. Туда просто физически не сможет проехать строительная техника. Предлагали другие площадки, но они ничуть не лучше. А большой разницы вбивать сваи на глубину 40 м, 30 или 20 уже нет. Единственное решение, которое было принято,— уменьшение количества мест с 45 тыс. до 35 тыс. Но и это не сможет серьезно снизить стоимость строительства. Последние ряды стадиона очень длинные, на каждом может разместиться 1 тыс. человек. То есть разница между стадионами на 35 тыс. или 45 тыс. человек сводится к последним рядам. Они стоят не очень дорого, максимум 3-5% всей сметы.

— Вы уже оценивали, сколько в итоге будет строить стадион в Калининграде?

— Пока нет ни проекта, ни экспертизы. Первоначальный проект стадиона с раздвижной крышей по смете стоил значительно дороже. Стадион сам по себе достаточно сложное инженерное сооружение, а раздвижная крыша дополнительно отягощает ситуацию.

— Стадионы — не единственная проблема подготовки российских городов к мировому первенству. Вы будете участвовать в строительстве другой инфраструктуры — например, гостиниц?

— Нет, вы знаете мою позицию, она не изменилась. У Crocus Group есть своя программа, мы по ней работаем.

— После строительства стадионов вы уйдете из Ростова-на-Дону и Калининграда или продолжите там развиваться?


— Нет, работать в разных городах мне неинтересно. У Crocus есть своя задача — создать визитную карточку здесь, в Московской области. В отличие от ММДЦ «Сити», который был градостроительной ошибкой, этот проект будет верным. Хотелось бы сосредоточиться на нем, но сначала мы должны построить два стадиона.

— Вы закончили все объекты на Дальнем Востоке? К ним были какие-то претензии?


— Все работы, закрепленные за нами, были закончены еще до саммита. Претензии были не у принимающей стороны, а у нас. Стройку пришлось сдавать три раза. Первый — в 2011 году, тогда все документы загадочным образом исчезли. Второй раз мы буквально по комнатам все сдавали администрации президента РФ накануне проведения саммита АТЭС. А в третий раз — опять заказчику.

— Вы неоднократно говорили, что на этом госконтракте Crocus потеряла значительные средства. Во сколько вы оцениваете размер этих убытков?

— Речь идет о 3,5 млрд руб. На эти затраты мы пошли осознанно, понимая степень значимости этого строительства. Crocus Group пришла на остров Русский, когда там не было никаких коммуникаций и условий для проживания. Нужно было высадить 15 тыс. строителей, и все начиналось с размещения палаток, контейнеров. Устанавливать очистные сооружения, добывать питьевую воду, делать все инженерные коммуникации тоже пришлось самим. В итоге компания за 70 млрд руб. (по тогдашнему курсу это составляло около $2 млрд) построила под ключ 1 млн кв. м со всей необходимой инфраструктурой и коммуникациями, включая спортивные сооружения, 30 ресторанов, закупила инвентарь, постельные принадлежности.

А цена составила $2 тыс. за 1 кв. м — это обычная стоимость ремонта в квартире, а не комплексного строительства. Отсюда и потери. Добавились работы по благоустройству набережной и прилегающей территории, в проекте эти работы не были заложены, и мы выполняли их на свои деньги. Все объекты располагались на берегу залива, не благоустроить территорию вокруг было невозможно. Кроме того, изначально не было учтено, что саммит пройдет в первых числах сентября. Во Владивостоке сдвинуты климатические условия, это самое жаркое время. Системы кондиционирования в помещениях, где пройдет саммит, предусмотрены не было. Их мы тоже сделали за свой счет, оборудовав около 450 тыс. кв. м площадей.

— В качестве компенсации вам должны были дать площадку под строительство торгового центра, но вы отказались. Почему?


— Нам и сейчас предлагают площадки. Но компенсировать участком под застройку во Владивостоке потери 3,5 млрд руб. невозможно. Это не Москва и не другой востребованный регион, в городе живут 660 тыс. человек.

— Вас жители Дальнего Востока часто обвиняют в том, что на острове Русский ржавая вода. Почему так получилось?


— Изначально вода была прозрачной и чистой. Для ее очистки мы поставили американскую установку, которая используется на подводных лодках и авианосцах. Мы каждый день сдавали воду на анализы и получали результаты, что вода питьевая. Все результаты у нас сохранились. Участвующие в саммите главы государств приехали со своими врачами, воду проверяли множество раз. От ее качества зависело, будет саммит или нет. Претензий ни у кого не возникло. Я сам ее пил, она, на мой взгляд, была лучше, чем Perrier и San Pellegrino. Мы даже эту воду предпочитали бутилированной, которая продавалась в магазинах Владивостока.

После окончания мероприятий мы оставили местной администрации инструкцию, однако технология эксплуатации в дальнейшем была нарушена. Американцев, которые работали на очистной установке, уволили. И вода, конечно, стала ржавой. Нужно понимать, что речь идет о морской воде. Для того чтобы ее испортить, достаточно просто не добавлять в очистную смесь всего один ингредиент. При строительстве опреснительной установки, которая была единственным возможным решением проблемы, было понимание, что потом будет построен водовод с материка и на него будут выделены деньги. Мы даже выходили с инициативой в правительство РФ о готовности построить такой водовод.

— Чем в итоге закончились ваши переговоры с правительством?


— Руководство Приморского края не поддержало идею этого строительства, и до сих пор водоснабжение идет от опреснительной установки.

— Вы уже дважды участвовали в инвестиционных конкурсах на строительство Центральной кольцевой автодороги (ЦКАД). Эти тендеры вы считаете выгодными?

— Да, действительно участки ЦКАД — проекты, на которых можно заработать. Дорожное строительство — это всегда выгодное направление. Дорожники любят говорить, что строить автострады очень сложно. Я считаю, что нет. Если к проекту подойти рационально, взять свою технику, своих операторов, организовать свой контроль — там можно заработать, в отличие от тех же стадионов. Но, как вы могли заметить, нас постоянно с них снимают. С первого тендера и со второго Crocus Group сняли как организацию, не имеющую опыта. Но это надуманная формулировка. Мы построили 22 км дороги первой категории во Владивостоке, мы строили дорожную инфраструктуру. У нас есть заключение Федеральной антимонопольной службы, согласно которому у нас опыта вполне хватает.

— Вы будете продолжать участвовать в этих тендерах?

— Crocus всегда предлагает минимально допустимую стоимость — на 10% ниже первоначальной цены. В результате никто не завышает цену, и одно наше участие экономит огромное количество государственных денег.

— Но есть другая возможность — городские конкурсы. Например, строительство Северного и Южного дублеров Кутузовского проспекта. Здесь Crocus Group вряд ли будет выглядеть компанией со стороны...

— Скорее всего, мы участвовать не будем. Если моя компания участвует в тендере, она делает это на общих условиях. Если компанию снимают с тендера, то ее снимают.

— То есть вы не рассматриваете возможность участия в московских инвестиционных конкурсах?


— Не думаю.

— Вы сдали в эксплуатацию мост через Павшинскую пойму в Красногорск?

— Этот мост длиной полкилометра мы спроектировали и построили меньше чем за год. Стоимость работ составила 1,1 млрд руб., бюджетных денег он стоил бы значительно больше. Подобные объекты за такой короткий срок у нас в стране никто не строил. Это работа компании, не имеющей опыта...

— На каких условиях Crocus Group занималась строительством?

— Этот мост построен за счет средств частных инвесторов.

— Какое количество площадей вы в общей сложности планируете построить на территории Crocus City?


— В пределах 1 млн кв. м. Из них 200 тыс. кв. м — две гостиницы Marriott и Holiday Inn общей вместимостью 1,3 тыс. номеров. С учетом двухместных комнат в них одновременно смогут жить более 2 тыс. человек. Для активизации выставочной и ярмарочной деятельности, проведения конференций это будет огромным подспорьем. То есть люди смогут здесь жить — со всей инфраструктурой, развлечениями. Остальные 800 тыс. кв. м — это в основном офисы.

— Как вы сдадите такое огромное количество площадей у МКАД?

— Очень просто. Они будут не у МКАД, а в Crocus — это уже давно разные понятия. Разные организации уже просят у меня офисы, хотя строительство объектов только началось. Скорее сейчас МКАД находится у Crocus, чем Crocus у МКАД.

— Вы делаете большой упор на выставочный бизнес. Это прибыльно?


— Мы занимаемся выставками с 1989 года. Я очень хорошо знаю эту тему изнутри и понимаю, насколько она интересна для бизнеса и всех, кто вокруг. Когда мы делаем выставку, цены поднимаются даже на размещение в московских гостиницах. Стоящая рядом деревня Мякинино заполнена доходными домами. Почему, например, я не боюсь строить 1,3 тыс. номеров? Потому что уверен: все они будут заняты.

— Сколько сейчас составляет оборот компании? Какие направления приносят самую значительную прибыль?

— Годовой оборот около $1 млрд. Но это динамичная цифра. В этом году мы открыли два магазина сети «Твой дом», они дадут какую-то прибавку. Через два года мы откроем Vegas в Немчиновке, который тоже даст прибавку, потом сдадим офисы. Каждый год что-то открывается, и оборот соответственно растет. Выбрать самые прибыльные направления сложно. Все проекты Crocus Group я считаю успешными, но все они разные. Например, у нас есть около 20 ресторанов. Они все прибыльные, но, конечно, этот бизнес никогда не сравнится с сетью «Твой дом», которая ежедневно показывает оборот 75 млн руб.

— Вы будете вкладываться в инфраструктуру Немчиновки при строительстве нового Vegas?

— Мы уже вкладываемся. В прилегающей деревне не было канализации, они сбрасывали все как раз в тот овраг, который мы сейчас осваиваем. Мы должны полностью вывезти эту жижу и заместить грунт. Мне вообще везет с болотами. Crocus стоит на болоте, Agalarov Estate был построен на болоте, Немчиновка — на болоте, Vegas на Каширском шоссе — на болоте, два стадиона — на болоте. А остров Русский даже болотом назвать нельзя.

— Сейчас московская мэрия часто говорит о необходимости обязать владельцев крупных торговых центров участвовать в расширении МКАД. Вы готовы к такому повороту событий?

— Мы уже построили мост, метро, будем строить две эстакады и въезды. Все это мы делаем на свои деньги, чтобы въезд и выезд на территорию Crocus City были удобными для посетителей и клиентов. МКАД перед комплексом расширен с пяти до семи рядов. Раньше у нас стояли мягкие отбойники, которые отделяли дополнительные ряды ото всех остальных. Но из-за приближения снегопадов компания, которая должна чистить МКАД, подняла вопрос о том, что они будут им мешать убирать, и мы вынуждены были их снять, хотя я думаю, они никому не мешали бы. До того как они начали обязывать, мы сами все расширили.

— То есть это решение не повлияет на ваш бизнес?

— Что значит не повлияет — повлияет в лучшую сторону. Мы заинтересованы, чтобы в таких проектах участвовали все.

Crocus Group

Основана в 1989 году. В настоящее время является одним из крупнейших девелоперов в России. На 100% принадлежит Арасу Агаларову. Владеет крупнейшим в России торгово-выставочным и деловым центром «Крокус Сити», объединяющим выставочный комплекс «Крокус Экспо», концертный зал «Крокус Сити Холл», торговый центр «Крокус Сити Молл» и др. Другие активы группы — сеть торгово-развлекательных комплексов Vegas, жилая и офисная недвижимость (элитный жилой дом Agalarov House в Москве, поместье Agalarov Estate в Подмосковье, поселок премиум-класса Sea Breeze около Баку), Крокус-банк, 12 ресторанов, бутики премиум-класса, сеть гипермаркетов «Твой дом», таможенный терминал. В 2009 году Crocus Group открыла станцию метро «Мякинино» в «Крокус Сити». В 2012 году группа была генподрядчиком строительства объектов Дальневосточного федерального университета во Владивостоке к саммиту АТЭС, сейчас — генподрядчик строительства стадионов к чемпионату мира по футболу 2018 года в Калининграде и Ростове-на-Дону. Число сотрудников — 6,7 тыс. человек. Годовой оборот — около $1 млрд.


Источник: газета «Коммерсантъ».


21.12.2015

«Это можно назвать «армянским бизнесом»

Интервью основателя группы «Ташир» газете РБК daily.

23.09.2015

«С госконтрактом ты сначала богаче, а потом — беднее»

Президент и совладелец группы «Мортон» Александр Ручьев в интервью РБК.

26.06.2015

«Ни один из наших крупных потребителей не умер»

Гендиректор КЭС Холдинга Борис Вайнзихер — об электропотреблении в кризис, долгах населения и кредитовании на Западе в интервью газете РБК daily.

Наш опрос

В управлении проектами Вы используете решение на платформе:


Проголосовало: 2086
Разработка сайта: iTrack Web Supporting Company © ЗАО “Системы управления”, 2007-2012 Контактная информация Rambler's Top100 Rambler's Top100